ホテル業界が抱える構造的課題と人手不足

人見：本日は、AIを活用した業務系プロダクトを開発されている方や、AIの実務導入による業務効率化の成果に向き合っている方々に向けてお話しさせていただきます。

現在、組織におけるAI活用において、以下のような課題に直面することはないでしょうか。 「AIツールを開発して現場に導入したものの、実際の業務フローに馴染まず使われなくなってしまった」 「デジタル感度の高い一部のメンバーは個人で学習して効率化を進めているが、組織全体のオペレーション変革やアウトカム（成果）にまでは繋がらない」 これらは、現在のAI導入において非常によく見られる障壁です。

私自身も、ホテルのオペレーションにAIをいかに組み込んでいくかという課題と向き合う中で、組織全体の業務プロセスを抜本的に変革することの難しさと、そのハードルの高さを実感してきました。また、AIの普及によってプロダクトを「作ること」自体が民主化された現代において、単にシステムを構築すること自体の相対的な価値は変化しています。今のPdMには、現場のリアルな課題を解決し、ビジネスとしてのアウトカムを創出する領域までコミットすることが求められていると感じています。今回は「業務オペレーションの変革をもたらすために、AI時代のPdMは何をすべきか」というテーマに沿って、当社の取り組みをお話しします。

まず、当社SQUEEZEは2014年に創業した企業であり、ミッションに「価値の詰まった社会を創る」、ビジョンに「空間と時間の可能性を広げるプラットフォームになる」を掲げています。

ターゲットとしているホテル業界の現状に目を向けると、フロント業務をはじめ、客室の清掃管理、電話対応、予約管理、価格調整、会計処理にいたるまで、多岐にわたる業務の多くを、今なお人手や属人的なオペレーションに頼らざるを得ないケースが数多く見られるのが現状です。日本が誇るべきホスピタリティを体現したいという高い志を持って業界に入ってきたスタッフも、実際には膨大なノンコアの事務作業に追われ、ゲストへおもてなしを向ける時間が十分に確保できないという現実があります。旅館やホテルの一部では、いまだに紙の台帳でゲストカードを管理し、その情報を別のシステムへ手入力するような非効率な運用も残されています。

また、現場で導入されているシステム自体も、10年以上前にオンプレミスでカスタマイズされたレガシーなWindowsシステムが未だに使われているケースがあります。これはコマンドを覚えれば高速で処理できるものの、新しく入ったスタッフやPC操作に不慣れな人が使いこなせるようになるまで、1ヶ月近くの教育期間を要してしまうという課題を抱えています。

結果として、現場のスタッフはゲスト一人ひとりの目を見てホスピタリティを提供するよりも、「目の前で滞留していくチェックインの列をいかに早く処理するか」に追われてしまいます。どれだけスピーディーに事務処理ができたかが現場の評価基準になってしまっているのが実態です。

このような理想と現実のギャップから、業界全体の離職率も高い傾向にあり、採用と教育を繰り返す負のループが現場に大きな負荷を与え続けています。さらに、国策として2030年に訪日外国人6,000万人の誘致を目指す中で、増え続けるインバウンド需要に対し、人手不足は極めて深刻な構造的課題となっています。

SQUEEZEのアプローチ — 自社運営×システムで磨くオペレーション

このような業界の根深い課題に対し、SQUEEZEはどうすれば持続可能で筋肉質なホテル経営を行えるかという問いに向き合い、テクノロジーとオペレーションの両面から新しい宿泊運営のあり方を模索している会社です。

当社では、アパートメントホテルブランド「Minn（ミン）」をはじめ、全国で約40施設の宿泊運営を手がけています。自社で実際の運営の現場（ドメイン）を保有しているからこそ、単にソフトウェアを販売するシステム会社にとどまらず、現場のリアルな課題を起点に新しいオペレーションプロセスを考案し、それを支えるシステムへと落とし込むことができるのが強みです。こうして現場で磨き上げたオペレーションソリューションを、自社開発のAXプラットフォーム「suitebook（スイートブック）」などのプロダクトとセットで不動産オーナー様やクライアント企業へ提供しています。

象徴的な事例として、北海道北広島市に誕生した「エスコンフィールドHOKKAIDO（北海道日本ハムファイターズのホームスタジアム）」のプロジェクトが挙げられます。当社は球場内ホテル「tower eleven hotel」の開業において、ホテル企画・コンサルティングの段階から携わり、現在の運営にいたるまで一貫して伴走しています。

従来型のチェーンホテルでは、その施設で働くスタッフが、その棟のすべての業務（フロント、予約、電話等）を島型に独立して担うのが一般的でした。

これでは新しくホテルが開業するたびに現地で膨大な採用・教育が必要になりますし、地域や支配人ごとに個別最適化された異なるオペレーションが乱立してしまい、全社一括でプロセスを刷新することが困難でした。

対してSQUEEZEでは、これらの業務をテクノロジーとリアルオペレーションの融合によって「遠隔・横串」で統合するリモートオペレーションを確立しています。

具体的には、ゲスト自身のスマートフォンで事前に宿泊者名簿の記帳やパスポートのアップロードを済ませていただき、現地のセルフチェックインKIOSKに到着した際は、内蔵されたビデオ通話を通じて、遠隔地にいる「クラウドレセプション」のオペレーターが本人確認を行います。スマートロックを活用したキーレス運用により、ゲストはスムーズに客室へ入室可能です。

この仕組みにより、現地のフロントに人を常駐させる必要がなくなるだけでなく、採用の選択肢も広がります。海外在住のグローバル人材が時差を活かして夜間サポートを担当したり、日本国内でも在宅リモートワークや時短勤務を活用し、育児中の方が自宅からホテル運営業務に携わったりできる持続可能な仕組みを実現しています。

2023年のRAG導入が頓挫した教訓

このクラウドレセプションの仕組みをさらに効率化し、スケーラビリティを確保するため、2023年にAI技術（RAG：検索拡張生成）を導入する取り組みを行いました。

2019年に構築したクラウドレセプションは、複数施設を横串で一元サポートできる優れた仕組みでしたが、受託施設数が急増し、多様なホテルブランドを展開するにつれて、問い合わせのボリュームと多様性がオペレーターの処理能力を圧迫し始めていました。月間の問い合わせ数は約1万件に達し、ピーク時には電話の繋がりづらさや、ゲストの安全に関わる緊急性の高い要件への即時対応に課題が生じるなど、深刻な状況を迎えていたのです。

問い合わせ内容を詳しく分析したところ、全体の約7割が「アメニティにパジャマはありますか」「チェックインの最終時間は何時ですか」といった、回答があらかじめ定型化できるFAQであることが分かりました。

そこで、将来的にはAIがゲストへ直接自動回答する世界を見据えた第一段階として、当時は最先端のトレンドであったRAGの技術を活用し、社内のオペレーター向けに「適切な回答内容を即座に提示してくれる社内アシスタントボット」を開発・展開しました。オペレーターに実務で使ってもらいながらフィードバックを回収し、ゲスト向けに直接リリースできる品質まで段階的にブラッシュアップしていく計画でした。

しかし、いざ導入してみると現場での活用は一向に進みませんでした。利用率向上のため「AI WEEK」という1週間の社内イベントを企画し、集中的に使用を呼びかけるなどの施策も打ちましたが、イベント終了後は利用率が急速に低下。最終的に実務には定着せず、プロジェクトは一度頓挫することとなりました。

今振り返ると、完全に「AIを導入すること自体」が目的化しており、技術的にできることから逆算して「これがあれば現場は便利だろう」という作り手側の仮説だけで進めてしまっていたことが失敗の要因でした。本来必要であった「業務オペレーションそのものの再設計」に向けて、開発チームと現場のメンバーが十分な目的意識を共有し、巻き込み合っていくプロセスが決定的に不足していたのです。プロダクトを作って現場に渡すだけでは、業務の実態は変わらないということを、身をもって痛感した経験でした。

経営とアラインした「AI Powered but Warmer Hospitality」のコンセプト

ここからは、この失敗を経て、業務オペレーションの抜本的な変革をもたらすために私たちがどのように動いたのかをお話しします。

まず着手したのは、「そもそもAIを活用してビジネス上何を達成したいのか」について、経営戦略とアライン（合意）させることでした。

経営陣と対話を重ねる中で明確になったのは、今後受託施設数がさらに拡大していく局面において、都度人員を比例して採用するアセットヘビーなモデルではなく、「現在の組織規模（遠隔センターの人数）を維持したまま、受託室数を何倍にもスケールできる筋肉質な運営基盤を作りたい」という方針でした。また、問い合わせを淡々と処理するだけの「コストセンター」としての構造から、人が対応すべき高付加価値なホスピタリティやアップセル提案を行う「プロフィットセンター」へと転換させ、将来的には他社ホテルからの運営受託（BPO）を加速させていくという長期的な成長ストーリーとも合致させる必要がありました。

これらを踏まえ、テクノロジーと人間の役割分担を定義するために掲げたのが、「AI Powered but Warmer Hospitality」というコンセプトです。

これらを踏まえ、テクノロジーと人間の役割分担を定義するために掲げたのが、「AI Powered but Warmer Hospitality」というコンセプトです。

これは、テクノロジーによって効率化を進めるだけでなく、「人にしかできない価値の高い業務に、人間のリソースを100%集中できる環境を作る」という意味です。

例えば、複雑なクレームやトラブルへの対応、ゲストの感情に寄り添った個別のサポート、リピーターのお客様に対する特別なウェルカム対応、あるいは「空港までのアクセス」を尋ねられた際に適切な送迎プランを案内してアップセルを成立させるなど、人間にしか出せない価値を最大化する。この明確なビジョンを打ち出し、現場のマネージャー層と徹底的に目線を合わせることから再スタートを切りました。

技術選定の視点 — IVRから音声AIエージェントへ

PdMとしてどの技術スタックを採用すべきかという判断は、技術トレンドの進化が著しい現代において非常に難易度が高くなっています。今日採用した技術が、1年後には陳腐化しているというリスクがつねにつきまとうからです。こうした技術トレンドの急速な変化を踏まえた上で、自社の事業としてどこにリソースをベットすべきかを決めることが、次なるステップでした。

例えば、従来の電話窓口ではIVR（自動音声応答）という技術が一般的でした。「〜のご用件は1番を押してください」と案内され、ボタンを何度もプッシュした末にようやく担当者に繋がるシステムです。しかし、この方式はゲストに複数の操作を強いるため、知りたい情報に即座にアクセスできず、顧客体験（UX）の観点からは十分とは言えません。

私たちが目指したのは、近年目覚ましい進化を遂げている「音声AIエージェント」を活用し、ゲストが自然言語で話しかければ、自律的にその場で要件を理解し、即座に回答を完結できるモデルです。

直近では、高いリアルタイム性と会話の自然さを備えたLLM（大規模言語モデル）の進化に注目しています。ホスピタリティ業界に求められる極めて丁寧な敬語表現や日本語のニュアンスを完全にクリアし、かつ人間と遜色のない速度で自律応答できる技術を、自社開発の「suitebook」のフロントエンドへとどう統合していくか。このような「未来の技術ロードマップを見据えた技術選定」も、AI時代のPdMにおける重要な意思決定となります。

「虫の目」で泥臭く業務を再設計する

プロダクトを成功に導くためには「鳥の目（大局観）」や「魚の目（トレンドを捉える潮目）」も不可欠ですが、AIの実務導入において最も重要となるのは、現場の細部を見極める「虫の目」の解像度です。結果として、今回最大のアウトカムに繋がったのも、AIファーストの視点で業務フローを地道に泥臭く再設計（リエンジニアリング）したことでした。

まず、「すべての一次対応をAIが受ける」ことを前提とした時、全体として業務フローはどうあるべきかを現場のマネージャー陣と設計しました。「AI Powered but Warmer Hospitality」の原則に基づき、緊急性や危険を伴うトラブルは即座に人間のオペレーターへサイレントエスカレーションし、現地のフロント対応が必要なものは適切にオンサイトスタッフへ通知、単純な情報提供だけで完結するFAQはAIで一次対応する、という大枠のルールを合意しました。

そこからさらに一歩踏込み、個々の問い合わせ内容に対する具体的な分岐条件の整理を現場マネージャーと共同で進めました。過去の実際の電話問い合わせの文字起こしログをすべて抽出し、どのような問い合わせがどの施設で発生しているかを施設ごとに一覧化したのです。

その過程で、ナレッジの明文化不足による判断の揺れが明確になりました。例えば、キャンセルポリシーにおいて「何日前からはキャンセル料100%」と定めていても、北海道のような豪雪地帯で公共交通機関が麻痺した場合の「キャンセル料免除」の許容基準は、現場の担当者の裁量やその場の判断に委ねられていました。判断基準が明文化されていないため、都度マネージャーに確認をとるロスタイムが発生していたのです。これらをAIが自律的に判断、または適切な選択肢を提示できるよう、ルールの標準化とナレッジベースの整備を徹底的に行いました。

さらに、AIで回答しきれず人への対応が必要になった際、どの部署の誰に、どう通知すべきかというコミュニケーション導線も整備しました。

最終的な運用設計においては、受託している施設ごとの特性も考慮しています。例えば客室単価（ADR）が非常に高く、ゲストからの期待値も高い高級施設においては、AIでの機械的な完結は体験価値を損ねる可能性があるため、「この施設からの着信は、特定の要件以外は初手から有人対応に切り替える」といった、施設セグメント単位での精緻なルール設定をプロダクト側で実装しました。

もう一つの重要なアプローチが、「部門越境での業務プロセスの再設計」です。 従来、ゲストから「客室のタオルを交換してほしい」という要望があった場合、遠隔のクラウドレセプションが一度電話を受け、そこから現地の清掃スタッフにインカム等で「〇〇号室へタオルを届けてください」と中継するオペレーションが組まれていました。

これは従来の慣習でもあり、清掃スタッフの手を止めないための配慮でもありましたが、コミュニケーション構造としては明らかに二度手間（無駄）です。そこで私たちは現地の清掃マネージャーを巻き込み、「タオル交換の要望をAIが認識した瞬間、現地の清掃スタッフが装着しているインカムに音声で直接タスクがダイレクトに通知される」というシステム連携を構築しました。

こうした、プロダクトの枠を超えて現場のオペレーションにまで深く切り込む地道な業務再設計をやり切った結果、AIによる問い合わせ業務の80%完結という極めて高いアウトカムを達成することができました。

現場からは「オペレーターの受電負担が劇的に減少した」というリアルな成果の声が上がっています。現在では、さらにこの数値を高めていくために、現地の運営メンバー、遠隔のクラウドレセプション、開発チームが一体となり、「完結率の向上」という共通のアウトカム目標（KPI）を追いかける、非常にポジティブなモメンタムが組織全体に生まれています。

現場に出るPdM — 民主化された時代の意思決定

プロダクト開発のプロセスにおいて、PdMがいかに現場へ深く入り込み、当事者を巻き込めるかが、プロジェクトの成否を分ける決定的な要素となります。

近年、ノーコードツールの普及やAIによる開発の効率化が進んだことで「現場の人間が自分でプロダクトを作れるなら、PdMは不要なのではないか」という議論（PdM不要論）がなされることもあります。しかし、現場の視点だけでプロダクトを開発すると、どうしても「目の前の自分の業務を楽にしたい」というインセンティブが強く働き、部署ごとの個別最適に陥りがちです。結果として、全社的な経営インパクトや優先度の高い事業課題の解決に繋がらないケースが多々あります。

だからこそ、PdMが「虫の目」で現場の解像度を極限まで高めて課題を発見しつつ、「魚の目」で技術や市場のトレンドを捉え、「鳥の目」でそれが経営・事業に与えるインパクトを計算する。この3つの目を統合し、俯瞰的な視野を持って「何をやり、何をやらないか」を高い解像度で意思決定することにこそ、PdMの本質的な存在価値があります。

AIによってプロダクトを「作ること」自体が民主化されたからこそ、現場の真の課題を発見する能力、そして経営・現場・開発にまたがるステークホルダー間のコミュニケーションを泥臭くやり切る人間力、人にしかできない地道な仕事を通じて意思決定の精度を高めていく姿勢が、これからのプロダクト開発において最も重要な差別化要素となり、企業の強力な競争優位性（Moat）になると確信しています。

クラウドレセプションのシステムだけを画面上で見て開発していると、どうしても「90点のプロダクトを100点、110点に引き上げる」という、機能のブラッシュアップだけに目が向きがちになります。しかし、実際にホテルの現場に足を運び、プロダクトがどのように使われ、どのような周辺業務と繋がっているのかを観察することで、担当者自身も気づいていない潜在的な課題やインサイト（洞察）が次々と見えてきます。

クラウドレセプションの領域から一歩外に出て、現地で泥臭く働く「オンサイトスタッフ」の課題が見え、さらにその先の「会計・バックオフィス」の課題が見えてくる。リモートでのヒアリングだけでは、その人が担当している狭い業務範囲の課題しか抽出できません。現場に自ら立ち、一歩踏込んだ地道なコミュニケーションを泥臭くやり切る。コロナ禍におけるリモートワーク全盛の時代もありましたが、今はそうとも言っていられない時代です。これこそが、これからの時代のPdMに必ず求められる姿勢です。

当社の開発組織でも、PdMだけでなくエンジニアやデザイナーを含めた全員が積極的に現場へ足を運ぶカルチャーを徹底しています。SQUEEZEは運営の現場という強固なドメインを自社で保有しているため、これが非常にスピーディーに行える環境です。さらに現在は自社ブランドにとどまらず、プロダクトやソリューションを提供しているクライアント他社のホテル現場にも積極的に足を運び、観察を行う取り組みを加速させています。

当社は2026年4月22日に東証グロース市場へ新規上場を果たし、まさにここから経営の『第二章』へと突入いたしました。これからも現場起点の「オペレーション・エクセレンス」にコミットし、テクノロジーの力で宿泊業界全体の生産性を変革してまいります。本日の内容が、皆さまの明日からのプロダクト開発や業務変革において、少しでも実践的なヒントとなれば幸いです。

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